岁末的严冬寒风刺骨，而此时坐在刚刚落成的西安北郊现代化重卡生产新基地功能设施齐全的会议大厅开会代表们却感到温暖、舒适和激动。这里正在进行着一项特殊的表决，一项在陕汽的历史上从未有过的授勋仪式。陕西汽车集团公司第七届二次职工代表大会根据职工的来信和代表的提议，将在这里授予公司董事长张玉浦“陕汽功勋奖章”。在全场爆发出长时间热烈的掌声中大会通过了这项决议。张玉浦手捧职工代表献上的鲜花、佩带金灿灿的功勋奖章向职工代表深深的一鞠躬。这枚奖章代表了民心所向，它表达了陕汽集团公司一万四千名干部和员工发自内心里对他们董事长的真诚谢意。这一幕定格在与会代表的记忆里，也留在了陕汽发展的历史中。
    职工们的心里最明白，陕汽能有今天的成就和辉煌，离不开企业的战略决策人——张玉浦。是他带领陕汽抢抓机遇，创造了中国重卡行业超常发展的奇迹。他们最清楚，这沉甸甸的奖章里面饱含着的是张玉浦董事长对陕汽事业的一片赤诚。站在“国内一流、与国际接轨”的西安北郊商用汽车产业园区内，体验着企业的宏大规模和现代化生产设施带来的便利，才真正让陕汽人感到骄傲自豪和扬眉吐气。张玉浦，这个陕汽的领路人，把企业带上了持续快速健康发展的快车道，实现了几代陕汽人将企业做强做大的梦想。
    如今，陕汽的发展令世人瞩目。产销成倍增长，利润实现翻番，陕汽牌汽车驰骋中国，走向世界，陕汽的高速增长震动了整个重卡行业，也吸引了国内外众多知名企业前来参观考察、探讨合作发展事宜。2006年，陕汽创下了重型卡车全国市场增幅第一、汽车行业排名第四的佳绩。产销突破96亿元，各项主要经济指标近7年内增长16倍，被评为“最受关注”“最具影响力”的中国五百强企业之一，综合实力在中国机械五百强中排名第38位，居陕西入围企业之首，成为行业和地方经济发展的拉动型企业。
    职工们切身感受到了企业发展带来的变化：收入逐年增加，生活越来越美好。张玉浦带领陕汽走上了健康发展的富裕之路，解决了三代陕汽人的吃饭就业问题。随着企业生产能力、规模和效益的提升，展现出未来发展的光明前景，也吸引了包括很多职工子弟在内的全国各大名牌院校毕业的大学生、研究生、博士生以及成熟型人才来厂就业。在当今社会就业形势日益严峻的局面下，解决子女就业问题，这是一个非常了不起的成就，现在，陕汽员工的第三代人已经从父辈手中接过了班。据统计，有90%左右的离退休职工家庭都有子弟在本厂就业。而在很多国有企业面临亏损，纷纷裁员，员工下岗的困难时期，陕汽6000多名员工中，没让一人下岗，张玉浦此举被员工们传为佳话。大家说，幸亏有了张玉浦这样有远见的企业家，从长远发展的角度，维护职工切身利益和企业稳定和谐的局面，才能做到在最困难的时候队伍不散，人心凝聚。

受重任于危难之时

    陕汽集团公司（原名陕西汽车制造总厂），1968年诞生于宝鸡地区蔡家坡渭河南岸的一个荒凉的山沟里。在极其艰苦的条件下，独立自主地研制出我国第一代完全知识产权的延安牌五吨军用越野车，结束了我军‘有炮无车’的历史，填补了我国军用越野车的空白。张玉浦，这个西安交大的高材生，1965年毕业时放弃了留校工作的机会，毅然要求到企业去，到艰苦的地方锻炼自己。他被分配到北京汽车厂工作，后来又作为支援陕西的首批技术人员参与了陕西汽车总厂的筹建，成为第一代陕汽创业者。80年代中期，我国经济由计划经济向市场经济的转型，陕汽也象所有军工企业一样，面临着军转民带来的窘况。在国家引进斯太尔项目中陕汽受到不公正待遇，原中国重汽集团亏损严重，解体时分给了陕汽大量的债务，加上陕汽没有自己的营销网络，产品单一，交通不便，信息不通，人才流失严重，企业生产经营严重滞后，已经处于破产的边缘，被国务院‘黄牌’警告。
    就在企业最困难的1990年，张玉浦走马上任。他没有烧“三把火”，而是冷静地分析了形势，向职工作了个表态：“永远留在陕汽，与大家同甘苦、共患难。”事实上，张玉浦至今仍在践行着自己17年前的诺言。在企业最艰难的时候稳定了人心。当时，陕汽的领导换得勤，几乎每届领导干一段时间就给自己寻找后路，调到条件好的地方去了，丢下这个亏损严重的烂摊子，使职工们心中无依托。张玉浦的表态让职工们吃了定心丸。他果断的放弃了企业不切实际的多元化经营，停止了“阿里山饭店”、“轻型车项目”，专抓斯太尔汽车技术项目，坚持抓好军品的更新换代，引进德国MAN公司的客车底盘，扩大陕汽产品的覆盖面，积极寻求国家政策的支持，争取陕西省政府的支持理解和帮助，带领一班人通过抓基础管理，使生产上产量、上规模；引导职工从更新观念入手，激发员工的市场意识、危机意识；从机制改革入手，千方百计调动员工的积极性；从干部作风抓起，强化管理,苦练内功，从严治厂。仅用两年的时间，就使陕汽一举扭亏为盈。又经过两年的发展，陕汽脱颖而出，各项经济技术指标出现了大幅度增长，1995年，陕汽被国家统计局和陕西省政府命名为“明星企业”。

展宏图于韬略之上

    然而，由于国家宏观调控和亚洲金融危机的冲击，汽车工业的发展进入了长达六七年的低迷时期。特别是原重汽公司收走了陕汽的产品销售权，企业没有市场，没有计划权、财权，使资金得不到及时的回笼，生产无法正常运转，职工工资严重拖期。陕汽不得不在省内金融系统借债经营，导致每年向银行交利息七八千万，沉重的负担使陕汽再次陷入的严重的困难时期。
    困难面前，张玉浦一方面加强外部攻关，找政府、上中央，跑银行，四处奔走，寻求政策上的优惠和政府的支持，几乎是跑断腿、磨破嘴的为陕汽寻找资金来源，维持企业运转；一方面加强内部管理，带领职工背水一战，抓产品质量，抓从严治厂，抓干部作风，使企业向质量效益型转化。他亲自起草制订了陕汽总厂《保证产品质量的八条规定》 , 把产品质量好坏作为考核干部的首要标准 ,从工序质量抓起 , 促使产品质量明显提高。1995年底 , 陕汽的主导产品——SX2150 军用越野车 ,被省政府授予 “陕西省首批名牌产品”；1997 年 ，七吨级重型军用越野车 SX2190 也相继被认定为陕西省和全国机械行业名牌产品。
    张玉浦善于把个人的创新能力转化为企业的创新能力，使企业具备了持续的动力。
    从1990年到2001年，张玉浦带领陕汽开始了第二次创业。在企业内部，对管理体制进行大刀阔斧的改革，展开了产品结构的战略大调整，进行脱胎换骨的改造。与此同时，加快了新老基地斯太尔技术改造和项目完善工作，实现了工厂向西安的平稳搬迁，成为三线搬迁中新老基地同步发展的成功范例，得到国务院三线办和上级领导的高度评价，形成了陕汽“三块四地”的生产布局；自筹上千万资金分别用于大客车和SX2300新型军车的开发，加速新产品的研制和开发，不断提高产能，使企业度过了长达六七年的国内汽车工业低迷期。1999年，陕汽作为国家选型对比试验后唯一指定的重型军用越野汽车生产基地，生产的军车以四个方队的阵容光荣地参加了国庆50周年阅兵庆典，受到国务院和中央军委的通令嘉奖。陕汽人终于找回了自信，企业的凝聚力大为增强，为下一步的大发展打下了坚实的基础。

发展于创新之中

    张玉浦不仅挽救了一个极端困难的三线企业，而且在原重汽集团解体重组，济汽、川汽、陕汽“三兄弟”变成竞争对手，在技术趋同、产品同质化、没有营销队伍，企业实力远不如人的激烈竞争的情况下，通过创建自己的市场营销网络，策划“双优工程”实施名牌战略，使陕汽以优质产品和优质服务抢得全国15吨以上重型车市场第一的占有率。他审时度势，抢抓发展机遇，与多家民营企业资产重组，建立起股份多元的现代企业制度，通过广泛吸收社会资本，进行技术改造，使企业生产能力迅速提升，企业规模不断壮大。到目前，陕汽已发展成辖有17个子公司的大型汽车企业集团，产品覆盖重型军用越野车、重型卡车、大客车底盘、中型卡车、中型车桥、康明斯发动机等领域，具有特色鲜明、规格齐全、性能可靠的四大类一千多个品种序列。
    张玉浦领导企业通过改革改制实现资本的多元化，不断壮大企业实力，借助国际先进技术加快产品创新，抢抓发展机遇。他站在战略的高度，策划企业的长远发展，显示出了卓越的领导才能。尤其是2004年，企业面临国家宏观调控、紧缩银根、原材料涨价、‘德隆危机’的严重影响和日益激烈的市场竞争挑战，关心陕汽发展的领导都为陕汽捏了一把汗，但张玉浦却以前瞻性的准确预见和驾驭能力积极应对。他把全面提升企业管理水平作为企业发展的战略重点来抓，从调整领导分工入手，强化对生产经营与管理的领导；以实施5S现场管理、加强对成本的控制和建立快速反应机制为基础，积极推行项目管理，追求管理的精细化；以开发新产品、改革营销模式、加大货款回收力度为重点，促使产值和销售收入双双突破50亿元，各项经济技术指标再创新高，企业效益取得了突飞猛进的增长。这一年，张玉浦光荣的当选全国劳动模范，职工们敲锣打鼓，举着“我们的厂长当劳模啦”的标语牌，欢迎自己的董事长从北京载誉归来，表达了员工对他的无比爱戴与感激之情。

决胜于千里之外

    在陕汽走向市场经济过程中面临的一次次重要决择的转折中，张玉浦总是以前瞻性的战略思维和驾驭全局的掌控能力，成功应对市场的千变万化。在市场激烈竞争的复杂局面中，他善于用科学的战略思维总揽全局，正确判断形势，抢抓发展机遇。在企业极端困难的时候，他大胆改革，迅速扭转局面，坚定员工的信心；在企业进入顺境时，他以强烈的危机意识，深谋远虑，亲自拟定了企业发展的十个论题，组织员工开展可持续发展大讨论，探讨企业改革道路，受到了陕西省委书记李建国的高度赞扬。
    进入新世纪后，张玉浦站在战略规划的高度，为陕汽的进一步发展谋划新的道路，一步步实现着他的宏伟蓝图。他策划了工厂向北郊发展，建设一个占地2700亩地的新的高起点的重卡制造基地。
    他认为，在重型汽车行业竞争日益激烈的今天，只有把产量做上去，才能在行业内占居一定的地位，才能取得竞争优势，才能在市场好的时候提供足够的产量。他以超人的胆识和智慧，以对企业前途敢于负责、敢担风险的精神策划了工厂向西安北郊的发展，抢先一步抓住机遇；抢先一步进行大规模的技术改造；抢先一步以较低的代价建成了现代化重卡新基地，使陕汽有了长远发展的广阔空间。在建设新基地规划实施的每一步中他都殚精竭虑，紧盯项目，加快建设速度，努力实现既定目标。因为他清楚眼前这副担子的分量，稍有资金上的断裂和时间上的拖延就可能造成“半拉子工程”和“烂尾工程”，将十几亿的资金扔进去化为泡影，造成项目落空和不可挽回的严重后果，所以他为此操了太多的心。重卡新基地从开工到投产仅用了一年半的时间就迅速形成了生产能力和规模，令业内同行惊叹为陕汽速度和陕汽现象。新基地运行一年后的2006年，产销迅速剧增，当年产值突破96亿元，给了前来参观的经销商、合作配套企业及用户极大的信心，为企业的后续发展提供了强有力的动力和支撑。他善于借势发展自己的企业，联合中国最具影响力的汽车发动机企业潍柴动力、法士特公司生产的美国富勒变速箱和汉德车桥公司生产的车桥组成国内最具优势的黄金供应链，使整车的主要总成优于其他竞争对手，为陕汽赢得了更广阔的市场空间。

奋进于得失之间

    担任领导职位17年来，张玉浦为了陕汽的事业到处奔走，竭忠尽职，不惜牺牲个人利益，倾注了极大的心血。在原重汽集团的控制下，企业没有自主销售权，造成生产经营难以维计，员工四个月发不出工资，为了工厂的生存和员工的饭碗，张玉浦冒着被免职的危险，组建陕汽营销网络；为了给工厂的发展注入资金，他吸收湘火炬民营资本，不在股权上争高低，甘愿让出第一把交椅当副职；他因为拒绝与某单位的合作，致使刚刚走上社会应聘于某公司的小儿子受到了被辞退、被报复等不公正的待遇，每当想起此事，张玉浦都深感愧疚泪流满面，作为父亲不但没能为儿子的就业帮上一把，而且给孩子带来了麻烦。张玉浦说，他一生最对不起的是两个女人，一个是他的老伴儿，另一位是他的母亲。老伴也是西安交大毕业的高才生，在厂里担任设计任务的高级工程师，当年他们的孩子出生的时候，张玉浦都不在身边；在企业政策需要内退的时候，老伴又带头回归家庭，支持张玉浦做好内退职工的工作。母亲则为他操劳了一生， 1999年，80多岁的老人特地从千里之外的河北老家来看儿子，母亲多想让儿子陪着自己说说话啊。邻居对老人说，“好不容易来了就多住些时间吧”，可深明事理的老人怕分散儿子的精力却说；“玉浦整天忙得不着家，我待两天就走”。
    张玉浦有学者的风范和儒雅的气质，有刚毅的性格和冷静的思维方式，有果断的决策和处世能力，在维护企业利益面前从不犹豫，表现出了无私无畏的品格。在企业重大决策面前，他考虑的是陕汽的长远利益， 正如一位离休老领导说得那样，张玉浦的人格魅力已经成为陕汽的宝贵财富，陕汽的职工十分庆幸有这样一位高瞻远瞩的领导为企业把握航向。他们说：“只要张玉浦在，我们心里就踏实。张玉浦是我们陕汽的灵魂。”
    如今，陕汽的“十一五”规划更加鼓舞人心。即到2010年陕汽要实现产销重卡10万辆，全集团销售收入达到300亿元。这宏伟的目标将为陕汽建成特大型企业集团奠定良好的基础。陕汽展现给世人的是一个强势企业集团的新形象。这一切都是与企业的掌舵人——张玉浦的正确决策、战略掌控形势分不开的，是他带领陕汽历经风雨，又一路凯歌走到了今天的辉煌。  

张玉浦档案：1965年毕业于西安交通大学锻压专业，1968年至1971年在北京汽车厂参加陕汽筹建工作。历任陕西汽车制造厂设备科副科长，陕西汽车制造总厂总经济师，常务副厂长，陕西汽车厂制造总厂厂长，陕西汽车集团有限责任公司董事长。2002年当选为陕西省政协第九届委员，荣获“陕西省有突出贡献专家”称号。2005年当选陕西省劳动模范，全国劳动模范。荣获“中国工业经济百名年度杰出人物”称号。2006年荣获“2005年度陕西十大杰出贡献企业家” 、“十五”陕西行业领军人物称号。荣获“首届陕西经济十大最具影响力诚信人物”称号。